醫(yī)藥網(wǎng)1月17日訊　在各方因素掣肘下，2018年以來，國內(nèi)醫(yī)藥流通行業(yè)可謂陰云密布：“零差率”余溫尚在，“藥占比”影響持續(xù)，“兩票制”火力未消，“4+7”帶量采購再懸一劍。

 

　　總體來看，政策目標(biāo)各有側(cè)重，但對醫(yī)藥流通行業(yè)無疑會產(chǎn)生短期沖擊效應(yīng)。反映在終端市場層面，則是行業(yè)增速的持續(xù)放緩。根據(jù)IQVIA最新數(shù)據(jù)，2018前三季度百床以上醫(yī)院市場增幅僅2.48%，創(chuàng)多年來歷史新低。毋庸置疑，當(dāng)前以等級醫(yī)院終端作為銷售主陣地的大多數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)面臨前所未有的增長困境與業(yè)績寒冬。

 

 

 

 

　　打開來看，流通增長“八面來風(fēng)”的挑戰(zhàn)無非是政策的疊加。

 

　　一是“兩票制”對流通企業(yè)收入結(jié)構(gòu)的影響仍待消化。以純銷、調(diào)撥業(yè)務(wù)為主要業(yè)務(wù)形態(tài)的藥品流通企業(yè)，存量調(diào)撥業(yè)務(wù)中有相當(dāng)比例的商業(yè)對商業(yè)的調(diào)撥不符合兩票規(guī)定，因此，動輒數(shù)以億計的調(diào)撥損失，體現(xiàn)于報表層面就是最直觀的銷售規(guī)?？s減。

 

　　二是藥品降價、“藥占比”控制、輔助用藥嚴(yán)控等政策下，等級醫(yī)院藥品采購總額增速下滑。量價齊跌的大背景下，藥品采購金額同比負(fù)增長的醫(yī)院亦不在少數(shù)。“屋漏偏逢連夜雨”，醫(yī)藥流通企業(yè)調(diào)撥業(yè)務(wù)削減的同時，醫(yī)院純銷業(yè)務(wù)同樣面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

 

　　再者，各區(qū)域頻繁的二次議價、GPO、動態(tài)調(diào)價，都在進一步壓縮流通企業(yè)利潤空間。而供應(yīng)鏈上醫(yī)療機構(gòu)依然保有終端較強勢的話語權(quán)，因財政補貼不到位、醫(yī)院基建等導(dǎo)致的醫(yī)院長期拖欠流通企業(yè)藥品賬款的問題仍廣泛存在并局部惡化。

 

　　外部嚴(yán)峻的形勢必然加速行業(yè)內(nèi)部競爭。當(dāng)前流通企業(yè)之間在上游品種授權(quán)、下游終端資源爭奪上已趨于白熱化。比如，制藥企業(yè)在品種的區(qū)域經(jīng)銷商授權(quán)上，除了考驗流通企業(yè)終端網(wǎng)絡(luò)、倉儲物流、政府事務(wù)等能力外，資金與回款實力也成為重要指標(biāo)，預(yù)付款已成為一級商開戶的必備條件，這極大地加重了流通企業(yè)的資金壓力。

 

 

　　事實上，流通行業(yè)面臨的上述問題鮮少最近才出現(xiàn)。多年來，資本市場上看衰流通、看跌商業(yè)的論調(diào)一直此起彼伏，國內(nèi)外皆如此。那么，為何當(dāng)下的困境令行業(yè)及眾多企業(yè)感受如此深刻？筆者認(rèn)為，核心原因可簡要歸納為“紅利已不再，改革正當(dāng)時，問題待解決”。

 

　　其一，過去十年，醫(yī)保紅利驅(qū)動行業(yè)增長的事實顯而易見，業(yè)內(nèi)1.3萬藥批企業(yè)或多或少都在此紅利庇佑之下獲得生存與發(fā)展。

 

　　其二，近兩年來，藥改舉措集中發(fā)力：“兩票制”+“營改增”合力清理流通渠道，“零差率”“藥占比”控制逐步改變醫(yī)院對藥品的價值主張，一致性評價重排仿制藥質(zhì)量層次與競爭格局，超級醫(yī)保局以性價比為目標(biāo)主導(dǎo)戰(zhàn)略購買……每一項真刀實槍的改革，對流通行業(yè)短期內(nèi)都是利空。

 

　　其三，我國醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展層次待升級，行業(yè)整體仍存在“三低”問題，即集中度低、專業(yè)化服務(wù)及附加值低、集約化程度低。雖有領(lǐng)先企業(yè)在專業(yè)化服務(wù)領(lǐng)域頗具特色，但對標(biāo)美國（醫(yī)藥流通前三強收入占比95%）、日本（醫(yī)藥流通前三強收入占比65%），我國醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展能級仍待提升。

 

 

 

 

　　可以肯定的是，當(dāng)前國家醫(yī)改各項綜合改革必然加速醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)升級，促進優(yōu)勝劣汰。在此過程中，行業(yè)增速理性回歸，企業(yè)轉(zhuǎn)型陣痛不可避免。有券商描述醫(yī)藥流通已正式入冬。但筆者認(rèn)為——冬已至，春可期。行業(yè)飽經(jīng)寒冬歷練，方能萌發(fā)勃勃生機。低位增長、內(nèi)外承壓，正好給了流通企業(yè)自我審視、厚積薄發(fā)的機會。

 

 

 

 

　　過去的年代，大多數(shù)流通企業(yè)習(xí)慣于向市場求增長；當(dāng)前，行業(yè)則已進入向內(nèi)部挖潛要效益的時期。降本、控費、增效已成為流通企業(yè)必須面對的重要命題。

 

　　流通企業(yè)并非簡單的進銷存運，還具備強大的金融功能，流程與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化對效益的提升大有裨益。

 

　　因此，企業(yè)管理者必須自我審視——預(yù)付款業(yè)務(wù)有無轉(zhuǎn)授信業(yè)務(wù)的可能性，從而提升資金周轉(zhuǎn)效率？庫存周轉(zhuǎn)能否進一步優(yōu)化？畢竟當(dāng)前藥品價格動調(diào)頻繁，快速的庫存周轉(zhuǎn)可以規(guī)避諸多因降價引起的上游補償不到位的風(fēng)險。此外，業(yè)務(wù)人員有沒有將應(yīng)收賬款的確認(rèn)與催討落到實處？有沒有專項的針對大數(shù)額長賬齡應(yīng)收的解決方案？

 

　　此外，如何聯(lián)動內(nèi)外部資源進行后臺集約？大到物流是否需要升級，自建或租賃？小到如何聯(lián)合物流、采購、銷售、質(zhì)量、財務(wù)等部門優(yōu)化爆倉情況，或如何盤活空余貨位攤銷固定成本？等等。

 

 

　　哪些從前經(jīng)營層看不見或看不起的小問題，如今卻關(guān)乎生死存亡？

 

　　改革密集推進，順應(yīng)市場發(fā)展趨勢的品種結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)都發(fā)生了變化，考驗企業(yè)的整體運營與管控實力。

 

　　當(dāng)前新品上市加快，腫瘤藥品國家醫(yī)保談判快速執(zhí)行，仿制藥一致性評價如火如荼。在此背景下，流通企業(yè)能否第一時間備戰(zhàn)，順勢調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，就顯得至關(guān)重要。

 

　　具體到執(zhí)行層面，企業(yè)雖說可以不用實時排摸品種、梳理渠道，但這根弦絕不能松。比如：動銷庫存中一致性評價通過品種有幾個？品種結(jié)構(gòu)如何？銷售占比高的品種是否“神藥”？有無市場前景？……對于這些情況，相關(guān)人員必須了如指掌并有優(yōu)化方案。

 

　　此外，在應(yīng)對渠道結(jié)構(gòu)的變化上，也需要企業(yè)堅定決心創(chuàng)新模式、攻堅克難?；鶎邮袌鲩_戶困難、回款慢，到底做不做？怎么做？民營醫(yī)院資信如何保障？……

 

　　變革與轉(zhuǎn)型期，企業(yè)需要面對和解決的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)問題錯綜交織。在快速變革的時代，以往經(jīng)營層看不見或看不起的小問題，如今卻關(guān)乎生死存亡。

 

 

 

 

　　業(yè)內(nèi)周知，工商合作看起來很美好，做起來很困難。不同企業(yè)體制機制、利益沖突與分歧，致使很多合作難以達效。

 

　　然而筆者認(rèn)為，隨著改革深入影響醫(yī)藥供應(yīng)鏈各領(lǐng)域，新時期醫(yī)藥工商合作的內(nèi)涵與外延已經(jīng)發(fā)生了變化。

 

　　一方面，品種、區(qū)域、渠道增長分化，綜合費率與管理成本提升，而銷售遭遇“天花板”。“生死一線牽”的時刻，有效合作可以在一定程度上實現(xiàn)交易成本內(nèi)部化。

 

　　其次，新階段醫(yī)藥工商企業(yè)正在形成共識，即如何做一個全方位的C端提供者和價值創(chuàng)造者，為患者提供更好的服務(wù)。因此，無論是報團取暖，還是合作共贏，都不失為良策。

 

　　再者，合作的邊界不斷拓展，模式更加多元。典型如近期上藥與羅氏診斷的戰(zhàn)略合作，旨在共同深耕診斷試劑領(lǐng)域，與GSK的合作聚焦處方藥新零售領(lǐng)域，與拜耳的合作則是集成總包模式的深化；華潤與賽諾菲、廣藥與天士力的合作則是第三方物流領(lǐng)域的全面協(xié)作。

 

 

　　整合難題，是“買買買”之后更大的考驗

 

　　醫(yī)藥流通的強馬太效應(yīng)（強者愈強、弱者愈弱）決定了外延并購是企業(yè)發(fā)展壯大的核心手段之一。我國醫(yī)藥流通前四強僅占到行業(yè)38%的收入，與美國、日本同行存在很大的差距，未來仍有較大的提升空間。筆者對行業(yè)集中度的預(yù)判如表1。

 

 

　　值得注意的是，“買買買”的同時，合規(guī)框架體系下的業(yè)務(wù)整合更加重要，也更考驗企業(yè)的綜合實力。

 

 

 

 

　　近年來，醫(yī)藥流通企業(yè)積極擁抱信息化、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)，逐步打通連接上下游的產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈，改變傳統(tǒng)營銷模式。根據(jù)筆者觀察，當(dāng)前流通產(chǎn)業(yè)整體創(chuàng)新氛圍較集中，星光熠熠的技術(shù)、服務(wù)創(chuàng)新模式主要聚焦于行業(yè)TOP20企業(yè)。而資金實力有限、創(chuàng)新人才缺乏、管控水平弱等因素，制約了中小型企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的獲取與承接能力。

 

　　當(dāng)然，行業(yè)不乏另辟蹊徑的專業(yè)服務(wù)公司，在DTP業(yè)務(wù)、血制品、醫(yī)美產(chǎn)品、醫(yī)用耗材等領(lǐng)域深耕，與上下游達成合作粘性。未來，打造因地制宜的專業(yè)化模式，是中小型企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要方向。